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火狐全网体育app:亚马逊全球开店圆桌对话:高质量出海 解锁新增量

发布时间:2023-12-18 07:02:32 来源:火狐体育官网网页版 作者:火狐体育软件

  在2023年亚马逊全球开店跨境峰会上,亚马逊中国副总裁、亚马逊全球开店亚太区企业购负责人杨钧作为主持人与亿邦动力董事长兼亿邦智库院长郑敏、影石Insta360创始人刘靖康、厦门俊亿供应链有限公司创始人徐慕瑄、TCL实业副总裁兼雷鸟创新CEO李宏伟、以及临亚股份总经理赵一帆就圆桌话题高质量出海,解锁新增量开展了探讨。

  src=(温馨提示:本文为速记初审稿,在不影响原意的基础上,由亿邦动力编辑整理。)

  郑敏:我是亿邦动力董事长兼亿邦智库院长郑敏,亿邦动力是一个电商及产业数字化的知识服务平台,我本人是一个电商及产业数字化的发烧友,谢谢大家。

  刘靖康:影石Insta360是一家专注智能影像的公司,做很多类型创新的相机和影像产品。我们在全景相机细分类目市场占有率过半,在运动相机类目排名第二。8年前,影石Insta360成立,到目前大概80%左右的收入来自海外,谢谢。

  徐慕瑄:我是来自厦门俊亿Baleaf创始人徐慕瑄,一位想把运动融入生活的女好者。Baleaf是深耕亚马逊9年的运动服装品牌,希望有机会走进更多用户的生活里。很荣幸有这样的机会学习交流,谢谢亚马逊。

  李宏伟:我是TCL实业副总裁兼雷鸟创新CEO的李宏伟,目前TCL出海全球化运营已经24年了。TCL通讯是TCL实业核心产业之一,公司运营了两大国际大品牌——TCL和Alcatel,拥有手机、平板、路由器三条产品线和部分AIoT产品。

  从2021年开始,TCL通讯启动了亚马逊业务,目前在亚马逊北美手机品类慢慢的变成了头部中国品牌。另外,TCL孵化的AR品牌雷鸟,其首款消费级眼镜也上线了,从上线开始就取得了杰出的成绩。接下来我们会继续以科学技术创新,驱动TCL全球业务的高水平质量的发展,谢谢大家。

  赵一帆:我是来自临亚股份总经理赵一帆,临亚股份目前是全球户外家具行业的领军生产企业,主要市场分布在欧美、加拿大线年进军跨境电子商务自主品牌的销售。目前,产品在亚马逊在内的多个平台都有销售。

  杨钧:很谢谢,也再一次欢迎各位嘉宾的到来。今年是亚马逊全球开店连续第八年举办跨境峰会。

  过去的8年里,跨境电子商务加快速度进行发展,新业态、新物种层出不穷,慢慢的变多的跨境电子商务企业也开始慢慢进入到中国主流商业叙事之中,整个行业也日益得到政府和各界的重视和支持。

  每一年,作为行业的一员,我们都试图去定义,我们所处的时代,以期矫正未来的决策和发展方向。

  今年,新产业布局,高质量出海就是亚马逊全球开店对出口跨境电子商务下一个发展阶段的判断和定义。刚才Cindy和我们全球的同事已经从亚马逊的角度进行了解读,

  所以,接下来的对话里,我想请各位嘉宾,从行业智库和出海企业的角度一起聊聊,在高质量出海的过程中,我们所面临的新机遇、新挑战和相应的关键战术。

  2023年,中国外贸承压但展现韧性。尤其,中国出口跨境电子商务持续保持着高速的增长,成为外贸发展的新动能。各地政府也在大力促进跨境电子商务的有关政策,打造跨境电子商务+产业带的发展模式。

  跨境电商,作为中国外贸,高水平发展的重要路径,让我们正真看到了中国出海电商企业的无限可能。

  作为行业的专家,郑总觉得什么是跨境电子商务的高水平发展?在您看来,跨境电子商务与产业带结合模式将为中国公司能够带来哪些积极的变化和影响?

  郑敏:跨境电子商务的高水平质量的发展,从理论上来讲,是从粗放型的增长方式转向集约型的增长方式,就像欧美发达国家用工业化方式来集约干农业生产,那么现在是我们用电商数字技术和数据来集约化干外贸,所以本质来讲它是一个集约化的增长方式的转变。

  在赛道上,需要我们来关注的三个方面是高的附加价值或高信任度品牌、高效率的跨境数字供应链和高技术含量的跨境电子商务服务业。

  做品牌的核心是建立客户信任,高信任度的品牌能提升产品的议价能力,甚至是保障产品复购率和品牌关键词的主动搜索率。当然,如果能做成让用户信仰,那就是一个更美好的故事了。

  另外,刚才我们讲到跨境电子商务和产业带结合模式。我们都知道,美国零售市场是一个巨大的市场,美国零售市场大概是8万亿美元,中国零售市场大约在6万亿美元。而在中国庞大的内需市场,形成了超1100个产业带,这些产业带从生产效率和价格上都极具竞争优势。

  我们还需要注意到,今年中国高校毕业生超1100万人,其中有40%以上是理工科的毕业生。这为中国提供了庞大的工程师队伍。近20年来,中国培育的工程师的数量达到了6000万以上。

  所以,1100多个产业带,再加上几千万规模的工程师,再加上跨境电子商务,可想而知这能给中国的公司能够带来了多大的增长空间。

  当然,跨境电子商务与产业带结合模式,一定会促成产业带形成了新一轮的优胜劣汰,这也是我们要积极去面对的。

  杨钧:我是完全同意这个观点。其实,中国跨境电子商务企业的核心优势从来都不是低成本,而是用产品创新满足需求和解决用户痛点的能力,以快打慢、推陈出新。跨境电子商务,能够把中国供应链的优势,发挥得淋漓尽致!

  感谢郑总从行业的高度给予的解读。下面我们来听一下,处在行业最前线的卖家,是怎么去理解高质量出海的?你们明年最想在哪一个方面,实现高质量的发展?

  赵一帆:高质量出海,可以从三个方面去解读:第一,产品的质量,保证在国际市场上销售的产品具有高质量,符合当地法规和标准,满足目标市场的需求和期望。第二,品牌建设,打造着迷的品牌形象,在目标市场中建立良好的品牌认知度和声誉。第三,物流和供应链的管理,建立高效的物流和供应链体系,确定保证产品能够迅速地安全地送达目标国家,提供良好的购物体验。

  李宏伟:第一,高质量出海,不单单是产品的输出,更多的是企业综合能力的输出,涉及工业设计服务本土化、品牌经营每个方面;本质上是为了出海服务的使用者真实的体验和公司效率都能有更高的质量。

  第二,TCL会相对聚焦探索新技术和新品类,通过产品创新来实现高水平质量的发展,这大多数表现在两个方面:一方面,在成熟品类上,我们会借助人工智能等新技术进行产业升级,提高在全球市场的竞争力;另一方面,积极探索创新品类。

  由TCL孵化的雷鸟AR眼镜,从第一款产品上线到中国市场占有率第一,用了不到8个月时间。在刚刚过去的第三季度,以市占率超过40%蝉联中国第一。目前雷鸟AR眼镜也在通过亚马逊渠道布局海外站点,推动消费级AR眼镜的发展。

  徐慕瑄:我的理解就是健康和合规。高水平质量的发展,同时要兼顾效率跟效益,要可持续发展。我们会在国际化人才和供应链升级两方面来提升组织能力。

  品牌最重要就是离用户要更近,才能真正去了解用户真实的需求和想法。所以本土团队搭建是我们一定要要踏出去的重要一步。

  另外一种原因是供应链。我们在2019年布局了供应链数字化,从数据上打通了销售、商品和供应链的中台,用数据链条进行更精准的决策。从总成本方面上去思考,从原材料和服装工艺制造上,同时和国际知名品牌供应链形成战略合作,包括在服装供应链从中国到东南亚的布局。

  这些升级无论是从产品的设计,产品质量上都更加凸显Baleaf的品牌的差异化,为广大购买的人提供更好的产品。

  刘靖康:我个人理解高质量出海有一个非常重要的标志——产品代表品类中最高的毛利率。这不是一个纯粹的商业导向的结果,而是代表产品真正获得客户认可以及所具备的不可替代性。

  如果产品是同质化的话,它是不可能有头部毛利率。另外具备头部毛利率,可以支持一个品牌在该品类里长远健康地发展,大家可以把赚到的钱重新投进研发核心。

  今天我们讨论出海的时候,很多时候是讨论中国品牌怎样在品类里从后来者成为第一。所以,一个头部毛利率是一个高质量发展的一个标志,也是一个高质量发展的持续原动力。

  当然,高毛利得建立在非常好的客户满意度上,这也是我们公司在明年想重点去做好的一件事情。虽然我们产品很创新,但是创新的产品不一定代表客户满意的产品,对一些客户满意的产品不代表是所有客户都满意的产品。

  所以我们需要非常扎实地研究,还有哪些客户不满意,他们不满意的事情是什么,从而做好产品的NPS,进一步做好产品毛利率,实现高质量的发展。

  杨钧:每个嘉宾都对高质量有自己的诠释,高质量出海的内涵其实是非常丰富的,涉及到业务链条的方方面面。我们有高研发压强,驱动产品创新;有供应链的数字化升级,和全球化布局;还有品类创新和开拓;以及国际品牌打造。

  更关键的是在这些高质量发展的背后,都需要高质量的人才储备。除了中国的大量的工程师红利以外,我们所有的跨境电商从业人员,都是我们未来中国的跨境电商高质量发展重要的储备。

  刚才的分享,我觉得非常的高屋建瓴,但是,我今天要替广大的卖家朋友,问一下他们最关心的问题,道理我们都懂,但在实际业务中要怎么做?所以,对大家提一个要求,必须真诚,必须拿出干货,接下来,我分别采访。

  杨钧:第一个问题给到影石Insta360,JK本人,作为90后明星创业者,带领公司从一个十几个人的大学生创业团队,几年之内,发展到一个将近2千人规模的公司,成为全球领先的全景相机品牌。作为细分赛道的领跑者,影石Insta360是如何持续做到引领创新,不断地推出了不起的产品的?

  刘靖康:我们公司的实践方法有两个相对关键的事情。第一,我们要相对的保持专注。专注不代表只做一个品类、只做一个产品,而是指专注一类人群的需求,专注这些人群以及持续深挖他们所在的场景,这样才能够看到他们未被满足的需求,以及其他产品没有解决好的问题。

  第二,我们一定程度要针对这些客户的需求(包括现在和未来的需求),做一定程度的聚焦,去预判客户将来会有哪些需求,为此很关键一点就是要做好技术储备。

  因为长远的技术储备可以给产品提供解决客户需求的竞争力,而这是竞争对手不能轻易模仿的,可以让公司保持一个良好的盈利状态来持续投入研发,这也算是一个小的飞轮。整体来讲,保持专注研究客户需求和为客户需求做长远的技术规划和准备。

  杨钧:作为行业的领跑者,影石Insta360是如何做到发现用户的潜在痛点?

  刘靖康:非常关键的一步是做客户调研。我们在线上可以通过VOC去分析出很多痛点和问题,但是很多时候客户并不能准确地说出他真正想要的是什么。

  像亨利·福特的那句话——当你问一个用马车的客户,需要什么样的马车;客户会说更快的马,更加顺畅的轮子,更舒服的沙发;但是你问他为什么需要一个马车的时候,他会说想希望更快的从a点到b点。

  实际上,你要给客户解决快速从a点到b点的需求,而不是一定要提供一个马车,你可以提供汽车,这样的话,是一个新品类的定义和创造。

  假设你今天做汽车,或者做新能源车,做到行业头部了,或者说你的竞争对手做到行业头部了,这个时候,客户的需求就充分得到满足或者这品类就没有创新机会了吗?在我们眼里,其实并不是。

  你问客户,为什么需要一辆汽车更快的从a点到b点?他告诉你,因为我需要上班。很多人开车是为了上下班或者见人,如果我们可以给客户提供一个全新的通讯方式——不用来到现场或者说我们不用在公司里面上班,能用同样效率的远程工作来替代,我们就可以把需求又满足一遍。

  需求是一个无限游戏,客户的需求是永远得不到满足,我们可以一直去研究客户为什么需要这个东西,从而找到那些客户自己没有意识到但是真实存在的需求,再去设计你的产品跟解决方案去满足他们。

  杨钧:影石Insta360在全球化方面起步非常早,在全球范围内有非常多的粉丝,在内容营销上面,尤其是在UGC(用户生成内容)方面,可以说是奇招迭出,留下了非常多经典的案例。

  我很好奇,作为一个总部在中国的企业,影石Insta360如何知道全球消费者的需求,如何建立一个在全球消费者心目中都拥有强大心智的国际品牌?

  刘靖康:坦白讲,我们目前在品牌的工作上面做得比较初级,但我们对品牌有自己的一些理解。

  我认为品牌背后有两个关键词,第一个是信任,当我们说有一个品牌的时候,就是指客户在购买这个品类没有研究性能的时候,就闭眼入手品牌产品。而信任是建立好产品基础上,好的品牌也是建立在好的产品或产品力之上。

  第二个关键词是价值主张,或者说和客户共鸣。当终有一天我们跟竞争对手提供完全同质化的产品,那么客户为什么选择我们?品牌和客户共鸣的价值主张是非常关键的。

  我们公司品牌的Slogan叫Think bold,跟苹果的Think different,有点像,就是指大胆的想象,敢想敢做。我们发现,消费者记不住传递的品牌信息,只能记住一件事情。那么我们就在想这件事情是什么,从我们品牌自身和从我们的客户和从我们的产品里面去找到交接。

  第一,我们公司的产品比较大胆地推陈出新,把很多原有品类都重新改造一遍。第二,我们公司的精神和文化比较年轻,比较有创意,拥有年轻人天马行空的想象力。第三,我们的很多客户是运动员,经常做各种极限运动挑战,也有一些是创作者,他们会去实现一些更大胆的挑战跟想法。

  所以,大胆想象的Slogan可以概括我们产品的创新,我们公司的创新,以及我们客户对于大胆想法追求的交集。

  我们通过很多方式去传递Slogan的信息,其中一个重要的方式是成立Think bold挑战基金,最高赞助用户10万美金去实现他的想法,譬如说有人会做热气球的挑战,有人会去做机器人,我们会把这些故事进行传播,也能传播品牌价值。

  我也是基金的获受益者之一。在今年年初的时候,我们发射了一颗卫星,卫星上搭载了影石Insta360全景相机。我们将一年半前收集到的4600多条各地网友心愿一同发射到太空,并专门定制了一块屏幕搭载在卫星上轮播这些心愿,全景相机记完整记录下了这些珍贵的太空合影。关于这内容的10分钟广告视频,在中国取得上千万的播放量,这是我们的一些实践的分享,谢谢。

  大家可以看到,品牌其实也是创始人审美和价值观的投射。刚才的分享中,大家应该感受到非常浓郁的工程师品牌的气息。

  正如郑总所说,未来的十年,中国的工程师红利将进一步释放,一定会出现越来越多像Insta360这样的,在细分赛道上遥遥领先的产品公司。

  硬科技出海,一定要到全球市场上和最成熟的消费者交互,因为他们愿意为了差异化的产品和独特的体验来支付溢价,这样才能为优质的企业提供毛利,开发出更好的产品。所以非常感谢JK的分享。

  杨钧:了解完运动相机,让我们来了解一下同处于运动赛道的Baleaf。我们知道徐总是有品牌梦的,Baleaf从早期的产品出海一路进化,在品牌化的道路上狂奔。

  但是在行业里面,很多人认为中国的服装品牌不可能做到卖得好和卖得贵,Baleaf在品牌化转型的过程中,又是如何解决这一矛盾?

  徐慕瑄:这是需要从终局思考的一个问题。个人的观点,卖得好和卖得贵,本身是不矛盾的,前提是要在好的基础上赋予它一个合理的价格,从消费者的角度一定都是希望又好又便宜。

  如果说产品真的好,追求好产品的用户对价格敏感度不会很高,还是要回归一个合理的价格。不能以割韭菜的心理去定价。这是一个品牌定位的问题。

  另外一个维度,取决你服务哪一群用户?用户需求是动态的,品牌也不代表着就是贵。品牌的核心在于对目标用户人群的充分了解,并且通过产品和服务帮用户解决了痛点和满足用户需求,从而提升了支付意愿。

  我们转型并不是一帆风顺的,这里的矛盾主要在于,你是要满足尽可能多的人,还是要满足你自己的目标用户。

  满足更加基础和大众的商品必然会卖得更好,但同时也将陷入内卷的价格战中,短期看是卖得更好了,但长期看无法实现用户心智的建立也无法支撑企业的可持续发展。

  所以,只有精准地服务于目标用户群,并为他们创造未被满足的需求,来构建企业自己的核心竞争力。这短期好像是损失了一些销售,但长期看坚持下去才能真正地实现公司的长久发展。

  在品牌升级过程中,要特别感谢的是亚马逊,推出了各项品工具。我们通过后台用户的画像数据找到目标用户,可以进行千人千面的推广,从而获取更多的忠实用户。

  今年亚马逊全球开店团队还推动了我们和Orolay的品牌联合项目,打造了出海的经典案例,也为品牌升级打造了新的思路。

  杨钧:关键词聚焦,通过亚马逊提供的品牌工具,找到目标用户,并围绕他们未被满足的需求,做针对性的产品研发,就能够避免一味的同质化价格战。我相信,这也是Baleaf能够在销售之上沉淀和成就品牌的重要因素。

  Baleaf在全球的站点的布局是非常广泛,不论是在欧美、日本相对成熟站点,还是在澳洲这样的新兴站点都取得了非常不错的成绩。

  这对于服装卖家来说是很难做到的,因为在不同国家之间,尺码、颜色、款式、消费者偏好都有着巨大的差异。那么Baleaf在全球布局的秘诀是什么?

  徐慕瑄:说实话,我们在初期走过不少坑,没有太多考虑到差异化需求,上架大量的款式,后面发现这样是行不通的。亚马逊团队也从专业角度给了我们很大的帮助,包括帮助分析欧洲的市场,给了团队很多运营建议,助力Baleaf快速实现全球多站点的布局。

  所以我们从2021年开始已经调整了产品布局,聚焦核心市场,聚焦核心产品线进行开发。在不同市场产品上架之前,我们会进行目标市场的产品调研,包括产品款式偏好、颜色偏好,以及尺码标准,会迎合当地市场消费者的需求进行上架。

  比如,在美国,消费者喜欢休闲运动风格,更注重舒适性和功能性;而在欧洲,消费者更喜欢时尚和优雅的风格,注重时尚和品质。因此,我们会相应调整产品详情,以满足不同市场的需求。

  我们的品牌定位是打造运动生活方式。运动产品是有场景需求的,也有一定的门槛,特别是在面料上。因此,我们每年都在面料上不断投入去迭代和创新,以解决版型、尺码的包容性问题,并且满足用户的基础需求。

  每到一个新市场,我们会聚焦核心品线,一个品线一个品线地去突破,达到一定的量级后,再考虑做专属款的拓展,慢慢把生意做大。

  杨钧:不管在哪个国家开拓业务,都要根据当地消费者的偏好来进行运营优化,在实现一定销量后再推出专属产品。现在我开始明白为什么Baleaf要进一步加强供应链了,因地制宜的产品策略对供应链的韧性和柔性都有很高的要求。

  因此,越来越多像Baleaf这样的中国卖家在亚马逊上建立了全球品牌,同时也有越来越多的国内知名品牌开始通过亚马逊进行全球布局。

  杨钧:有时候我们发现国内品牌势能越强的品牌,在出海的道路上反而包袱越重,走了很多弯路。

  Tcl在中国是家喻户晓的大品牌,理论上偶像包袱应该特别重,但是他们在跨境电商的转型上却做得特别好。

  在过去的几年,李总是如何带领团队把从主打性价比的传统电商的模式,走向面向全球消费者的品牌+口碑模式升级转型的?针对这样的升级目标,TCL通讯进行了哪些战略和战术的部署?

  李宏伟:TCL全球化经营有24年了,业务最开始的时候,走过弯路。我们把运营商的一些产品拿过来,希望靠产品本身的性价比能做出突破,结果发现没有市场热度和差异化的卖点,销售势能很难持续,所以下定决心在产品本身和市场投入上做出突破。

  首先,在产品层面创新,我们始终相信,做好的产品是产品公司的根基。比如说我们推出了电商的专属产品,在大内存、隐私保护、护眼屏幕等各方面都做了很多的提升。同时,卡准时间新品上线的时间点,比如配合黑五网一大促的营销节奏。

  我们也不断创新品类,获得更好的用户心智。比如我们提前布局了下一代的计算终端——雷鸟眼镜。在眼镜上,我们考虑到海外的不同脸型的需求,在鼻托、镜腿等各方面都做了创新设计,以适应全球更多的用户。

  在产品的内容和应用方面,我们也会适应海外的情况,包括在渠道上面培训服务上都会因地制宜。

  其次,在营销层面,我们为电商平台做了专属的营销支持,确保核心用户足够的曝光频率。

  最后,比较特别的一点是,我们在组织架构上专门做了调整。我们把电商变成了公司的一级部门,作为一个独立的业务单元,一方面是为了更高效的推动电商的相关信息在内部流通和加工效率,另外一方面,能与亚马逊这样全球性的电商商城高效对接,只需总部与商城拉通,我们即可在全球多个市场同步开店和上新,而不用一个国家、一个站点的去聊。

  杨钧:感谢李总,非常坦诚。即使知名品牌出海,也跌过坑。即使是在中国已经非常成功的产品,也不是直接拿过来就卖,而是根据海外用户的差异化的需求,做出产品适配才能够成功。

  还有一点非常关键就是品牌的曝光。亚马逊不仅仅是销售的渠道,还是触达品牌用户的营销阵地。

  我也很好奇,TCL作为全球性品牌,在海外有着非常完整的线下分销渠道,为什么决定通过亚马逊开展跨境电商业务?在这个过程中,是如何处理和线下渠道的左右互搏?在哪些方面进行了调整和改变呢?

  李宏伟:我们决定通过亚马逊来开展跨境电商的业务,主要有三个原因。第一,从全球市场来看,线上渠道的增长速度是快于线下渠道,线上变成了一个越来越重要的渠道。

  第二,我们的业务有很强的全球属性,所以我们也希望合作的渠道是全球化布局,亚马逊在这方面是优于其他的线上渠道。

  第三,我们认为用户购买产品,本质上是购买服务,不只是购买产品的使用体验。影响用户最终满意度的还有支付体验、物流体验和售后服务等。我们观察到亚马逊在这些方面都是走在行业前列。

  确实如您所说,在业务开展的初期,电商业务面临过公司线下区域渠道的各种投诉,这些主要体现在一些产品的价格投诉。为此,我们专门召开了为期半年的变革事项,主要做了几个事情。

  第一,在产品层面,针对电商的渠道特性,开发以线上为主的产品,线下的产品,则由GTM来拉通线上和线上的价格体系。

  第二,在财务层面,通过电商和线下区域的收入和利润双算,让大家把精力聚焦在如何把业务做大,服务好用户。

  第三,把全球的电商渠道做了梳理,全球性的电商渠道由总部统一管理,部分区域电商则由区域负责管理。

  杨钧:很高兴听到TCL把亚马逊作为品牌出海和销售增长的战略渠道,与我们中国的全球开店团队对接,高效触达全球超10个国家站点。希望未来有更多的国货品牌,能够像TCL一样,通过亚马逊走向全球。

  杨钧:近年来,除了国内的品牌企业,我们也发现越来越多的传统工厂面临外贸业务增长的挑战,开始通过亚马逊进行跨境电商的转型,临亚就是其中一个典型代表。

  赵总是从英国留学回来后接手了临亚的海外生意,大力发展跨境电商业务的厂二代。可以说,他是拥抱新产业布局的新生力。2020年临亚上线年跨境电商业务首次实现了盈利,线上和线下的业务还创下了临亚的历史新高。听起来一帆风顺,简直就像霸道总裁的剧本。

  但我相信,在这个过程中,赵总刚刚接手经验尚且不足的情况下,肯定有很多心酸、挑战、迷茫和挫折。希望赵总能与更多工厂卖家坦诚分享一些经验。

  赵一帆:我其实一开始并没有想着马上要回来接手企业,想留在英国看一下其他的可能,但成长在父辈工厂经营工厂的环境里,工厂早在我心里是扎根。

  回国以后,我其实并不是直接以管理层的角色来接班的。相反,为了更好的了解临亚的业务,我先从基层做起,基本上把生产线上的每一个工种都学习了一遍。特别在外贸部门,我前后花了整整3年时间去熟悉,临亚的公司管理结构和业务模型。这段时间虽然算不上迷茫或者挫折,但确实是对我的一种历练。

  对于户外家具这种成熟产品,初期我更倾向于渠道拓展,而我父亲更注重产品开发和研发。

  特别在电商渠道上,当时我觉得不需要特别开发新产品,线上线下使用一样的产品,用价格去拼线上渠道。结果国内的电商在整个市场策略上犯了错,线下经销商开始强烈反对,线上线下价格互相打架,最后不得不重新选品,以亏损告终。

  这个过程中, 我与父亲有过很多争辩与沟通,也从这次失利意识到自己对产品重视不够。之后我汲取了教训,重视产品力的把握和深耕。

  与此同时,我也和父亲提出了很多我的思考,比如线上还不只是产品,还要重视消费者体验。这个是父亲过去做线B业务,只做供应商是感受不到的。

  我每次参加展会或者出差的时候,都会去我们临亚供货的大商超看产品,甚至会去他们的售后仓,去看他们的售后服务如何做。我发现,临亚传统的商超客户在选品以及售后上做到了极致,这也是他们能够不断在市场上获取消费者订单的根本原因

  那么我做电商,本质也是去直面消费者。于是我将重心放在了选品和消费者体验上。因为跨境电商直接面对消费者,如何在售前、售中和售后给予消费者一个完美的体验至关重要。

  例如,在售前阶段,一些线下商超会每年给消费者寄一些纸质目录来吸引消费者,而在亚马逊上,我们需要考虑如何通过自己的品牌旗舰店吸引消费者。在售中阶段,我们需要考虑如何为消费的人提供最简单明了的安装方式,让他们收到产品后更容易地安装。而在售后方面,为消费者提供怎样的售后保障也是很重要的,包括质保期限和随时解决消费者问题等,这些都是我们需要去解决的重要命题。

  就是在这样的思路下,我在2020年6月重启临亚的亚马逊美国站业务,多谢亚马逊全球开店企业购团队的一路的支持。临亚在2021年实现了首次盈利,线亿美元,创历史新高。

  杨钧:非常感谢赵总的真诚分享,包括两代人的经历,我深受感动。虽然我们给你打上了厂二代的标签,但你同时也是真正的创一代,带领一个传统的制造企业完成品牌打造,这无异于涅槃重生,打造第二曲线的过程,难度其实更高。

  我们接触过很多国内的传统工厂,注意到一个普遍的转型痛点是习惯了接大单模式。即使决定要做跨境电商,企业缺乏根据消费者需求反向指导产品开发并快速响应的能力,再加上缺乏足够的跨境电商运营经验,成功的概率不高。所以我想问一下赵总,临亚当年是如何突破这些障碍?

  赵一帆:作为一个传统以外贸为主的工厂,一开始做跨境,如何试产测试新产品,怎么给车间排产大货等都是曾经的大难题。

  我们临亚的做法是这样的。首先,我们有一个固定的打样团队,会进行小批量市场测试,比如说,先打样100个产品,但不直接上线个产品寄到美国海外仓库,让我们美国的团队通过不同渠道进行推销。

  如果消费者反馈良好,那么剩余的50个产品也立即发往美国,同时,我们也会让工厂根据市场反馈下批量订单进行生产。如果消费者反馈不好,我们则通过分销渠道售卖剩余的50个产品,这样可以减少很多风险和损失。

  之所以采取这种做法,是因为打样团队工资是按照打样的品种数量来算的,而生产线上的工人是计件工资,需要一定的订单量来支持工资。如果让他们生产这种小量的、没有最低订单量要求的产品,工人无法得到足够的报酬,他们也会产生怨言。

  其实关于企业根据缺乏消费者需求,反向指导开发产品开发能力这一块,由于临亚本身有着将近23年的大商超供货经验,我们积累了一定的市场和产品知识,所以我们主要缺少B2C市场反馈经验。

  因此,我前期会在试品阶段设计详细的问卷调查。如果商品试用者不满意,我会让他们填写不满意的具体原因,比如是造型、颜色还是功能等。然后根据问卷反馈、竞品分析和我们国外设计师的意见对产品进行调整和改进。

  个人经验而言,要把运营团队和产品团队打通,将这两个团队结合在一起,让运营团队设在工厂里面,而不是独立成一个部门。

  因为当时我在做国内电商的时候,是因为没有把这个工厂和团队设在一起,所以导致他们对产品不够熟悉。这也是我在国内电商失策的重要原因之一。

  所以一开始做跨境电商的时候,我就将运营团队和产品团队打通,要求运营要做到对产品非常熟悉和了解,每个季度对他们进行产品知识的考核,将每个运营打造成我们的产品经理,而不是一个只是打打广告的纯运营人员。

  杨钧:您的分享非常真诚,我再次感受到,跨境电商对所有制造企业的最大价值并不在于多拿多少订单,而是为这些制造企业提供,一个跳过中间商直接触达终端用户的机会。只有直接触达终端用户,你才能够掌握销售的主动权。

  亚马逊不仅有数以亿计的B2C客户,还有超过600万的全球优质企业和机构买家。我相信,这些优质的终端用户和中国200多条产业带上的上百万家工厂,将会释放巨大的机会。

  杨钧:郑总,作为行业智库,您能不能结合刚才不同类型的卖家们的分享,和行业的最佳实践,为我们提炼一下要点?

  郑敏:我收获还挺大的,第一点,我发现优秀的跨境电商相关的企业,都能找到自己可复制的竞争力。

  比如Insta360,实际上通过本质的用户洞察能力和拉通研发端,形成了可复制的竞争力;Baleaf则是从单品切入后,形成了可复制的、可在多个国家、多个人群进行复制的这种竞争力;在临亚身上,我们看到它所形成的工贸一体化的竞争力。工贸协同这件事情不是谁都能做得到的。

  第二点,全球化的品牌,应该要拥有全球化的运营支撑体系。在全球化的运营支撑体系里面,有一个问题是如何运营全渠道。

  从前,我们认为在全渠道上,可以开辟线上、线下多个渠道。但现在,我们认为,对于全球化品牌,不单单是开新渠道的问题,而是你怎么有效地把这些渠道组织起来。这是我在TCL上能看到的。所以这些点对我的启发都很大。

  第三点,任何一个产业都会有塔基、塔腰和塔尖。对于所有跨境电商相关的企业来说,如果你选择了做塔基,就依法合规好好挣钱。如果你有一个企业家梦、有一个品牌梦,可以参考B2C反拉B2B,用电商的反拉研发和数字供应链的进阶模式,特别是打通线上和线下。

  我觉得在亚马逊上做的优秀的品牌,至少还有30%的销售额在线下等着去挖掘,实际上是从线上拉动线下。所以从这几点来讲,我的收获都还是比较大,他们都是非常优秀的跨境电商的企业家和品牌。

  当然,我们看到今年在资本市场的情况不是那么好,但是有一点比较好,无论是一级市场还是二级市场,资本市场对跨境电商仍然是情有独钟。跨境电商仍处于红利期。这是我的几点感受。

  杨钧:感谢郑总,您提供了很多宝贵的建议,作为行业的观察者,也能够帮助我们行业的卖家更好的定位自己。郑总,2024即将到来,在您看来,展望未来1-3年,出口跨境电商的发展将为中国企业带来哪些值得关注的机会?

  此外,我们刚刚测算了一个非常重要的数据,中国跨境电商在海外电商市场中的占比仅为5.5%,而中国的外贸出口在全球贸易总额中的占比大约是12%。因此,即使总量没有增长,中国外贸出口在全球贸易中的占比达到一定程度,跨境电商也会有超过一倍的增量,拥有非常强大的增长态势和增长支撑力。

  因此,我觉得都值得关注几个机会。第一个,全球化的新品牌,特别是工程师品牌值得关注。从品类上来看,我们看到与新能源汽车相关的汽配产品,有非常多的优秀例子。

  第二个,不管是从工厂还是运营的角度来看,中国企业正在进行全球化布局,不需要担心工厂外迁问题,实际上是在进行全球化布局。而这些全球化布局最终会带来一波新型的跨国公司热潮。

  我相信跨境电商领域的企业朋友们,很多都会成为新型的跨国公司,这并不是说跨国公司一定要有多大规模,而是每一家跨境电商公司,在进行全球化布局之后,都可能会成为跨国公司。

  第三个,B2B这个方向特别值得关注。实际上,B2B带来的是数字供应链出海的机会。实际上,在接下来的1-3年,数字供应链类及物流企业会不断上市,而且独具特色。这是我的几点感受,谢谢。

  杨钧:跨境电商是一个有巨大潜能的长周期赛道,这里仍然充满了大量的机会,和上升空间。我相信在座的所有卖家和从业者都萌生了试探的念头。

  到了我们圆桌环节的尾声了,我们希望今天的每一位嘉宾为中国卖家分享一句话建议。

  赵一帆:打造多元化的产品线,提升自身品牌出海效应。创新发展中国智造。其中,智造是智慧的制造,而非传统的生产。

  李宏伟:除了生产制造能力之外,中国在一些技术领域也具备全球领先的能力。通过利用中国目前具有的技术优势,创新打造跨境电商产品的竞争力,我们认为是一个需要做好准备的新机会。

  徐慕瑄:这是一个不确定的时代,所以要聚焦自己的核心优势,建议卖家关注产品和团队的建设,去做困难而正确的事情。

  刘靖康:不要陷入恶意的价格战,这是一种偷懒的行为,就像是核武器的按钮,你按下去之后别人也会按下去,除非你确保按下去之后真的能够击败别人,否则就不要轻易去按,而应该关注长期的价值。从长远来看,专注于你的客户,关注长期的投入和价值。

  郑敏:拥抱全球竞争。在做任何商业决策之前,不断地问自己三个问题:第一,能否取得胜利?第二,是否能够盈利?是否有利润?第三,是否能够形成可规模化复制的商业模式。

  今天的对话中我们看到,中国品牌频频闪耀世界舞台的背后,是极致创新的工程师精神,是传播生活方式的设计师理念;是国货出海,成就全球品牌企业家情怀,也是产业升级,直抵终端,两代制造人的努力。

  我们很欣喜的看到,越来越多的中国企业,正在积极思考和推动出海业务,向高水平发展升级。不可否认,这个过程充满挑战,并不容易。

  我一直说,真正的时代洪流,不仅是跨境电子商务,而是中国企业的全球化!亚马逊全球开店愿与中国卖家携手,推动中国卖家实现高质量出海,进一步向全球价值链的高处跃升,实现长期成功!


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